Le Fonti Legal

Webidoo, tra promozioni interne e progetti di espansione

Acquisizione di piccole realtà imprenditoriali e rilascio sul mercato di una tecnologia che cambierà la modalità di fruizione dei servizi. Sono questi alcuni dei progetti in cantiere con cui Webidoo intende proseguire il trend di crescita iniziato lo scorso anno.

Marche, focus su internazionalizzazione

Marco Trapanese e Mauro Sebastianelli, partner dello Studio Trapanese, descrivono le esigenze di consulenza delle imprese nelle Marche e le peculiarità dello Studio, punto di riferimento nel centro Italia.

Il post emergenza non frena il contenzioso

Finito lo stato d’emergenza è tempo per il comparto sanitario di recuperare l’ordinaria attività rimasta in sospeso nei due anni di pandemia. L’elevata pressione dovuta alla mole degli arretrati, però, sta avendo ripercussioni sulla qualità delle prestazioni favorendo il contenzioso per malpractice.

Personale sanitario, competenze da valorizzare

Le competenze di chi lavora nel sistema sanitario devono essere valorizzate. Per questo, occorre investire non solo risorse economiche per nuovi macchinari o per rinnovare reparti obsoleti, ma anche nella formazione del personale sanitario.

Rinnovabili, serve il cambio di passo

Riprendere a intensificare l’installazione di nuovi impianti a energie rinnovabili e gestire correttamente le strutture esistenti, per non allontanarci ancora di più dal percorso verso la decarbonizzazione.

Scusate il ritardo…

Cari Professionisti, cari Lettori,

per evidenti motivi la pubblicazione del numero di marzo di Le Fonti Legal è al momento sospesa. Le Fonti sta infatti attuando tutte le disposizioni necessarie per garantire anzitutto la salute dei propri dipendenti, collaboratori e ospiti, in questa situazione di grave emergenza sanitaria. Cercando però, al tempo stesso, di continuare a perseguire la propria mission: l’informazione. Per questo, il nostro network non si spegne, anche se chiaramente “a regimi ridotti”.

Attraverso Le Fonti TV, e grazie ai nostri encomiabili Conduttori, continueremo ad aggiornarvi in tempo reale sui riflessi di questa crisi globale sui mercati finanziari. Ma sono attive anche le nostre piattaforme online: il portale di Le Fonti Legal, in particolare, continuerà sia a dare conto dei principali movimenti e operazioni degli studi legali, sia a garantire un’informazione di servizio sulle iniziative del mondo professionale per far fronte all’emergenza nonché sugli strumenti utili per datori di lavoro e dipendenti per affrontarla.

Tutto questo, nella speranza di tornare presto “a pieni giri”. E con l’augurio che questa crisi, se proprio vogliamo trovare un aspetto positivo, serva a consolidare ancora di più il legame tra noi, che facciamo informazione, e voi che ci seguite.

Uniti, la risalita sarà meno ripida.

 

Catalano (AIGI): al via la sfida tecnologica

«Raccogliere il guanto di sfida lanciato dall’evoluzione digitale e dall’intelligenza artificiale, promuovere e riconoscere la figura del giurista di impresa e fornire una formazione specifica agli in-house counsel. Perseguendo gli obiettivi del programma predisposto dal mio predecessore, Raimondo Rinaldi».  Sono queste, in sintesi, le priorità dichiarate a Le Fonti Legal dal nuovo Presidente AIGI Giuseppe Catalano, il quale, eletto lo scorso 8 maggio, guiderà l’associazione per il triennio 2019/2022.  Catalano, inoltre, ha fatto il punto sugli impatti della tecnologia sul lavoro delle professioni giuridiche, sui recenti provvedimenti normativi che hanno influenzato il lavoro delle direzioni legali e sui futuri progetti di AIGI.

Presidente Catalano, in che modo la tecnologia e l’evoluzione digitale hanno impattato nel lavoro delle professioni giuridiche?
L’impatto è già avvenuto a vari livelli, dall’IoT, che, influenzando tempi e modalità di organizzazione del lavoro, ha prodotto nuove modalità di interazione tra domanda e offerta, con conseguenze in termini di rapporto tra fornitori di servizi (non solo legali) e clienti, al cloud computing, che permette in tante aziende una maggiore flessibilità anche nel modo di lavorare. Ad esempio AIGI sta organizzando, per fine giugno, un seminario sui risvolti legali dello smart working: penso che non ci sia miglior evidenza di come quest’evoluzione impatti sul nostro lavoro almeno sotto due profili, da un lato sul “come” lavoriamo, dall’altro sul “cosa” dobbiamo approfondire.  Per non parlare dei sistemi di AI, che già oggi intervengono, ad esempio, su processi di due diligence prima interamente seguiti dall’uomo.  Ma, ripeto, pare che siamo solo all’inizio, anche perché l’agenda è tutt’altro che uguale per tutti. Quel che è certo è che i legali interni possono vantare una sorta di vantaggio competitivo rispetto ai colleghi del libero foro, non foss’altro perché le nostre aziende hanno una capacità d’investimento maggiore, permettendoci di accedere in anticipo a queste dinamiche.  Sicuramente, il digitale aiuterà ad abbattere le residue differenze tra professionisti interni ed esterni.

Dal punto di vista normativo, quali provvedimenti hanno influenzato maggiormente il lavoro delle direzioni affari legali nell’ultimo anno?
Si avverte ancora l’onda lunga dell’entrata in vigore del GDPR, che ha comunque portato una grande attenzione sul tema della gestione dei dati personali.  Negli ultimi tempi, poi, la pubblicazione in Gazzetta Ufficiale della nuova disciplina dell’“azione di classe”, anche se l’entrata in vigore è posticipata, comporta necessariamente un approfondimento di questa rilevante novità.  Ci sono poi una serie di novità settoriali di grande interesse: per le compagnie assicurative, ad esempio, il Regolamento IVASS n. 38, contenente le regole di governo societario, è di estrema rilevanza, anche perché modula tali regole in ragione di criteri quantitativi e qualitativi, con crescenti gradi di “complessità” rispetto a tali parametri. Può essere questo un nuovo modo di normare le società, che potrebbe essere seguito anche dall’autodisciplina.

L’intervista completa sarà pubblicata sul numero di giugno di Le Fonti Legal

Ultima sfida per le banche

Banche e professionisti decisivi per la crescita e l’internazionalizzazione delle imprese. Da un lato, l’istituto di credito deve essere in grado di accompagnare l’imprenditore all’estero, seguendo tutti i passaggi dell’investimento e supportandolo nella comprensione e gestione dei rischi relativi al mercato e al settore di riferimento. Dall’altro, i professionisti devono fare network per assistere il cliente a 360° nei suoi investimenti. In questa intervista doppia, Le Fonti Legal ha messo a confronto due professionalità centrali in questo processo: avvocato e private banker. Con Andrea Novarese, partner di Latham & Watkins esperto di banking&finance, e Antonella Massari, presidente dell’Associazione italiana private banker, abbiamo fatto il punto sull’attuale momento che sta vivendo il settore bancario, sulle prossime sfide che lo attendono e sulle ripercussioni sul sistema imprese.

Antonella Massari, oggi le banche hanno esigenza di reperire fondi a lungo termine. In che modo impatterà sull’attività del private banker?
Antonella Massari. Il private banker dovrà puntare maggiormente su forme alternative di finanziamento per il cliente. Ad ogni modo, la riduzione del credito non è chiaro se sia dovuta all’offerta che si restringe o alla domanda che non c’è. È indubbio che il ciclo economico non sia in fase positiva, e può far pensare a una domanda di credito bassa. In questo contesto, la funzione del private banker è di rassicurare i clienti facendoli ragionare su orizzonti di lungo periodo. In questo senso, il lavoro è facilitato dal fatto che spesso i clienti dei private banker non hanno bisogno di liquidare il portafoglio, come potrebbe essere per il cliente di tipo retail. Quindi l’impatto, anche emotivo, è minore.

In che modo il private banker può facilitare l’utilizzo di forme alternative di finanziamento da parte delle imprese e quali le strade percorribili?
Antonella Massari. Riguardo alle forme di finanziamento, il vantaggio del banker è di essere a contatto con la parte corporate interna all’istituto bancario, e quindi con le diverse possibilità di finanziamento di natura bancaria. Essendo poi a contatto anche con le società di gestione del risparmio, conosce i vari prodotti finanziari che possono essere interessanti o meno come finanziamento diretto all’impresa. Si tratta di tutto un mondo dove il banker deve essere più esposto. Al momento, le forme di finanziamento alternative hanno un peso molto basso, lo 0,3% in media, considerando che siamo un’economia sviluppata. In generale, l’attenzione va posta su prodotti di durata molto lunga da inserire in portafogli grandi, in grado di supportarli, per la diversificazione del rischio. Sarebbe auspicabile passare dallo 0,3 al 3% riguardo al peso delle attività finanziarie che supportano l’economia, anche se poi bisogna verificare come rendere attrattivo l’investimento nell’economia reale italiana. In questo senso, i miglioramenti delle governance delle pmi sono condizioni necessarie per rendere sostenibile l’investimento.

Qual è il ruolo del private banker nello sviluppo dell’attività dell’imprenditore e quindi della piccola e media impresa?
Antonella Massari. L’interesse verso il cliente private imprenditore è evidente perché gli istituti che si vogliono caratterizzare come servizio private stanno cercando di attivare questo tipo di relazione. Ci sono infatti le realtà che hanno sempre avuto la divisione di corporate banking, altre che nascono come banche di investimento e che stanno cercando di rifocalizzarsi. Inoltre, secondo i dati raccolti dal nostro osservatorio, il 20 per cento del peso dei clienti private è formato da imprenditori. Il private banker ha il vantaggio di essere in rapporto prima di tutto con la famiglia e quindi con la gestione del patrimonio familiare. Se consideriamo che l’85% delle piccole e medie imprese italiane sono familiari, vediamo come il private banker spesso si trova in contatto anche con il patrimonio di impresa. Si tratta perlopiù di piccole realtà, che però hanno spesso dimostrato di essere in grado di stare su mercati domestici e soprattutto internazionali. In generale, per mantenere il vantaggio competitivo, sono decisivi la capacità di investimento di medio lungo periodo e la governance, importante per competere in mercati dove si sono altri player con sistemi magari più avanzati. La figura del banker, in questo senso, è cruciale perché è il primo che potrebbe cogliere questi bisogni, essendo a contatto con l’imprenditore in modo continuativo. Oggi i banker devono formarsi in modo da riuscire a parlare con gli imprenditori sia rispetto alle varie tipologie di governance sia in relazione alle forme di finanziamento. Inoltre, deve saper individuare le specializzazioni giuste, dando all’imprenditore una serie di piste alternative da seguire.

Quale il supporto del private banker rispetto all’internazionalizzazione dell’impresa?
Antonella Massari. Nel supporto dell’imprenditore che decide di andare all’estero, il banker ha il compito di fare un double check rispetto alle informazioni già raccolte e in questo senso è utile avere un network di professionisti cui appoggiarsi. Se il professionista fa parte di una struttura che ha al suo interno un dipartimento di corporate finance o di finanziamento alle esportazioni come tante banche generaliste hanno, tutto questo è sicuramente facilitato. OItretutto, in Italia sono diversi gli istituti con una presenza all’estero. All’interno del network, il banker è il pivot, conosce il patrimonio familiare e l’asset allocation e, rispetto a chi fa corporate finance, segue il cliente per la vita.

Le banche si trovano oggi di fronte alla sfida tecnologica. Come la stanno affrontando e quali le ripercussioni sul lavoro del private banker?
Antonella Massari. Il banker deve familiarizzare con gli strumenti digitali e utilizzarli a suo beneficio, guadagnando tempo di lavoro. È importante anzitutto avere alle spalle istituti che mettano a disposizioni gli strumenti tecnologici e su questo punto si giocherà il vantaggio competitivo di un player rispetto a un altro. Si riproporrà quanto già accaduto con l’internet banking, con gli istituti che hanno costruito i migliori portali online che hanno attirato giovani tra i propri clienti. Il processo sarà simile anche se, devo dire, non si sta affermando con grande rapidità. L’intelligenza artificiale cambierà il modo di lavorare e sarà a favore della clientela, che aumenta il suo potere conoscitivo e le aspettative di servizio. Il settore finanziario, però, ha una caratteristica in più, il rapporto umano che è indispensabile anche con l’utilizzo di strumenti nuovi. In questo senso, per il banker diventa sempre più importante aggiornarsi e informarsi in modo continuo e sempre meno specialistico.

Andrea Novarese, gli ultimi dati sui bond bancari evidenziano, tra l’altro, un problema di accesso al mercato dei capitali da parte delle banche. Cosa ne pensa e quali effetti prevede?
Andrea Novarese. In merito alla difficoltà di accesso al mercato dei capitali da parte delle banche, la Banca centrale europea ha annunciato che sta considerando una nuova manovra T-Ltro, abbassando in territorio negativo il costo del funding e risolvendo in partenza il problema. Il mercato dei capitali come mercato di riferimento è stato quindi sterilizzato dalla Bce, per ancora uno-due anni. È difficile dare un quadro del settore perché il mercato dei capitali è per sua natura opportunistico, e dove c’è opportunità di raccolta, le banche rispondono. In un contesto economico e politico non stabile, è forte la necessità, per il settore bancario, di affrontare l’impegno di un rinnovo strutturale.

Si avvicina la scadenza delle quattro aste di rifinanziamento T-Ltro e le banche hanno quindi esigenza di reperire fondi a lungo termine. Quali le possibili modalità alternative di reperimento dei fondi?
Andrea Novarese. Se pensiamo a modalità alternative di reperimento dei fondi rispetto al mercato dei bond bancari, sono  due gli strumenti cui credo le banche si indirizzeranno: da una parte la raccolta retail strutturata sulla base dei conti deposito con vincoli temporali e una remunerazione gradita alla clientela che possiede grandi patrimoni, con un approccio simile a un prodotto di “wealth management”; dall’altra, la dismissione dei crediti deteriorati, operazioni molti più mirate che si accompagnano alle dismissioni di portafogli di NPL. Parliamo di portafogli di più piccole dimensioni, single name, costruiti in modo omogeneo per natura del credito, tipologia di attività caratteristica del debitore sottostante o tipologia di beni su cui son state accese le garanzie reali. Si tratta di operazioni destinate ad operatori specializzati, che possano guardare sia alla tipologia del credito sia alla natura del soggetto, i quali hanno strategie di utilizzo dei crediti nell’ ambito di piattaforme operanti in i vari settori industriali.

Quali le opportunità che possono derivare dalla dismissione dei crediti deteriorati?
Andrea Novarese. Dal nostro punto di vista, gli Utp rimangono una grande opportunità per le banche per la gestione interna a condizione che si strutturino per la loro gestione anche attraverso partnership con i suddetti operatori specializzati, in quanto il mercato gradisce la costruzione di portafogli e crediti Utp che per loro natura sono particolarmente attraenti, secondo logiche industriali e non solo di trading. La questione dei crediti deteriorati è fortemente collegata all’impegno delle banche a sostenere alcuni settori chiave dell’industria manifatturiera italiana. Le banche, nel momento in cui valutano negativamente un certo credito, devono tenere presente che nessuna impresa è avulsa dal sistema produttivo in cui è inserita: più grande è l’impresa, maggiore è l’impatto, ma anche il venir meno di una piccola azienda può creare problemi a una grande industria a questa collegata.

In che modo le banche possono sostenere lo sviluppo delle imprese?
Andrea Novarese. Per le banche oggi è importante accompagnare l’imprenditore nella sua crescita anche in termini di mercato di riferimento. Pensiamo per esempio alle numerose aziende italiane che esportano e in un mondo competitivo come quello odierno non si può prescindere dal seguire tutti i passaggi dell’investimento. Questo significa che la banca debba sempre di più essere in grado di valutare il cliente nella sua interezza, aiutandolo a comprendere i rischi legati alle sue attività e ai mercati in cui si sta muovendo, oltreché offrendo un portafoglio di servizi di credito all’esportazione e allo sviluppo che sia competitivo e adeguato.

Quale il ruolo dell’avvocato in questo processo?
Andrea Novarese. In questo contesto, anche il ruolo dell’avvocato diviene sempre più specialistico, in quanto non basta conoscere l’attività del cliente nello specifico, ma è necessario sapere le regole di accesso a determinati mercati. Lo studio legale moderno deve fare delle scelte elettive dal punto di vista della tipologia del cliente, dell’industria e del prodotto che conosce meglio, per poterlo affiancare sia dal punto di vista dell’industria di riferimento sia in ambito geografico. È importante avere la capacità di consigliare il cliente in modo preventivo rispetto ai rischi legali legati all’operazione, alla geografia e ai settori.

Le banche si trovano oggi di fronte alla grande sfida tecnologica. Quali effetti avrà sul sistema bancario?
Andrea Novarese. Il rinnovamento tecnologico per le banche rappresenta una grande sfida, per rispondere a un mercato sempre più esigente, per andare incontro alla necessità di una sempre maggiore sofisticazione del servizio bancario e della gestione del rapporto con la clientela. Non parlo solo dell’informatizzazione e dell’information technology in senso lato, ma di nuovi elementi che entrano in gioco: pensiamo all’intelligenza artificiale, che promette di portare a un ulteriore cambiamento nel mercato bancario.

In che termini?
Andrea Novarese. Il vero tema strategico, oggi, rimane il consolidamento: comprendere quante e quali banche di una certa dimensione possano assorbire piccole realtà nazionali, e quanto tempo sarà necessario per la fine del processo di consolidamento da parte delle banche regionali più importanti. Osserviamo con interesse i processi di consolidamento per capire quali realtà saranno aggreganti Le realtà bancarie locali dovranno giocoforza “allearsi” per partecipare alle grandi operazioni di sistema avendo la giusta massa critica per entrare nelle operazioni più grandi e redditizie. Diversamente, sono destinate a essere marginalizzate.

A cura di Gabriele Ventura

Giovani avvocati alla prova della partnership

Secondo l’indagine di Le Fonti Legal, l’età media dei soci nei grandi studi oscilla tra i 45 e i 50 anni. Un periodo di affiancamento e la valutazione di business case per arrivare ai vertici

Sono numerosi gli step di crescita interna negli studi legali d’affari, e cambiano a seconda della singola realtà: in tutti i casi, però, la strada è lunga e tortuosa, dura oltre dieci anni in cui il giovane professionista viene formato e valutato periodicamente. Una volta arrivati alla soglia della “stanza dei bottoni”, solo i più talentuosi riescono a ottenere la chiave: gli avvocati che sanno generare affari, gestire clienti e che mettono insieme eccellenti capacità tecniche, relazionali, gestionali, di leadership. Le Fonti Legal ha passato in rassegna i metodi di crescita dei giovani legali e i meccanismi di carriera previsti da alcuni dei principali studi d’affari, selezionando chi è riuscito ad arrivare alla partnership bruciando le tappe, cioè prima dei 40 anni. Un’impresa nell’impresa, testimoniata dal fatto che diversi studi non hanno partner under 40, pur mantenendo comunque un’età media dei soci tra i 45 e i 50 anni. Altri, come Pirola Pennuto Zei e associati, contano 18 partner sotto i 40 anni su 124, Dla Piper sette su 57, Lca studio legale ne conta quattro su 27 e BonelliErede sette su 74 (cinque dei quali promossi a inizio febbraio). Quanto ai meccanismi di selezione, c’è chi ha inserito delle “partnership track” di due anni con valutazione intermedia da parte del managing partner e dell’assemblea dei soci e valutazione finale a livello europeo; chi ancora ha introdotto delle vere e proprie pagelle con linee di valutazione su aspetti come la conoscenza giuridica, il comportamento con colleghi e clienti, garantendo l’accesso alla partnership solo a coloro che hanno ottenuto la valutazione massima per due anni. Obiettivo comune: selezionare le eccellenze del mercato legale.

In BonelliErede, come racconta Stefano Simontacchi, presidente, la crescita interna dei giovani prevede iniziative di formazione sia interne, come i corsi di preparazione per l’esame di avvocato e seminari, che internazionali, realizzate in collaborazione con gli studi Best Friends, con la possibilità di partecipare a master e secondment. Per favorire la formazione, lo studio ha lanciato, qualche mese fa, un’Academy per i collaboratori: «dopo l’esperienza positiva fatta l’anno scorso insieme ai nostri partner», spiega Simontacchi, «abbiamo deciso di estendere ai nostri collaboratori più senior l’opportunità di seguire un innovativo programma volto al potenziamento delle proprie capacità di leadership, relazionali e organizzative». L’ottenimento della partnership in BonelliErede avviene per step, tutti connessi al raggiungimento di cinque competenze: capacità tecniche, capacità relazionali e commerciali, capacità gestionali e organizzative, capacità di leadership e contribuzione alla “res pubblica” del professionista. «Tali competenze», aggiunge Simontacchi, «sono valutate di anno in anno, e in maniera ancora più attenta all’avvicinarsi del professionista alle seniority più alte, attraverso un processo strutturato, che comprende la raccolta di notizie e informazioni sul lavoro svolto dal singolo dal maggior numero di fonti possibili. L’esito di tale processo di valutazione, che viene gestito dal dipartimento delle risorse umane insieme a un apposito comitato preposto e al consiglio degli associati, conduce infatti alla assunzione delle decisioni in ordine a bonus e avanzamenti di carriera».

Allen & Overy prevede pacchetti di training personalizzati e percorsi formativi di business management e sviluppo delle soft skills. Anche in questo caso, per i più giovani, lo studio contribuisce alla preparazione all’esame di avvocato con un contributo economico o con corsi organizzati in sede, e offre la possibilità di svolgere dei programmi di secondment all’estero presso le altre sedi dello studio. Per accedere alla partnership, le giovani risorse non devono seguire step prestabiliti, ma devono dimostrare di avere talento, maturità, capacità gestionali, un’ottima performance finanziaria, e un’elevata comprensione strategica del business anche in un’ottica di sviluppo a medio e lungo termine. Questi requisiti sono sottoposti a un rigoroso processo di selezione articolato in diverse fasi.

«Un percorso chiaro, istituzionale e noto a tutti» è quello che si devono attendere coloro che ambiscono alla partnership in Dentons. Come spiega Pier Francesco Faggiano, partner, «all’inizio di ciascun anno vengono assegnati ad ogni professionista precisi obiettivi di crescita dal punto di vista sia qualitativo sia quantitativo. Al termine di ciascun semestre, a ciascun professionista viene richiesto di fare un’autovalutazione della propria performance rispetto agli obiettivi assegnati e vengono organizzati dei colloqui individuali con i soci di riferimento (i cosiddetti “mid-year review” e “year-end review”) durante i quali viene valutata la performance e individuati eventuali rimedi o correttivi». Dopo il traineeship, il percorso di crescita in Dentons prevede una progressione in junior associate, associate, senior associate, counsel, managing counsel fino alla partnership. Ai senior associate che ambiscono al ruolo di counsel e ai managing counsel che ambiscono alla partnership viene richiesto di predisporre un proprio business case nel quale devono essere descritti i propri punti di forza e debolezza, gli obiettivi che ci si pone e gli strumenti che si intende utilizzare per raggiungere gli obiettivi stessi. In particolare, l’accesso alla partnership si basa su un “partnership track” di due anni, durante i quali ciascun candidato deve dimostrare di avere tutti i requisiti necessari; gli viene chiesto, inoltre, di frequentare una academy, ovvero una serie di seminari, corsi e incontri con colleghi provenienti da tutti gli altri uffici europei in modo da prendere confidenza anche con le dinamiche più propriamente amministrative dello studio, anche a livello europeo. Il passaggio dal primo anno di partnership track al secondo anno non è automatico ma è rimesso alla valutazione del country managing partner e dell’assemblea dei soci. Al termine del secondo anno di partnership track, la decisione in merito alla promozione di un candidato viene prima di tutto assunta dall’assemblea dei soci e, in ultima istanza, rimessa all’approvazione del Ceo Europe.

«In Latham & Watkins», dice Giancarlo D’Ambrosio, partner, «i giovani avvocati divengono associate e iniziano un percorso che può durare dagli 8 ai 10 anni prima che lo studio valuti prospettive di accesso a posizioni di lungo periodo. Questo percorso è caratterizzato da un sistema di valutazione costante e trasparente nel quale i collaboratori ricevono riscontri periodici sul proprio percorso di crescita ed ogni sei mesi si incontrano con un rappresentante dell’associate committe (l’organo di valutazione degli associate composto sia da partner sia da associate di tutti gli uffici) al fine di avere indicazioni in merito al proprio rendimento. Le valutazioni vengono utilizzate dall’associate committe per formulare una valutazione complessiva e, di conseguenza, una indicazione di rendimento. Dopo ciò, ciascun ufficio, l’associate committee, i responsabili globali delle practice area di riferimento e l’executive committee valutano le promozioni». In Latham & Watkins i principali criteri di valutazione per l’accesso alla partnership sono: la capacità di gestire direttamente e in autonomia importanti clienti e operazioni sofisticate, la dimostrazione di impegno, dedizione, spirito di sacrificio e fedeltà nel corso degli anni, la capacità di lavorare in team e di rispettare i colleghi, e la capacità di generare lavoro e ottenere nuovi mandati, conquistando la fiducia di clienti sia esistenti sia nuovi. La capacità professionale, nonché la conoscenza e competenza tecnica sono da considerare la base sulla quale si innestano le caratteristiche sopra indicate.

In Orrick il percorso formativo di un giovane avvocato abilitato inizia con il ruolo di junior associate, (la più ampia delle categorie dello studio) con riferimento ad uno dei dipartimenti della firm guidato da uno o più partner. Se le sue performance vengono ritenute positive in termini di specializzazione nella materia, lavoro in team multidisciplinare e cross-border e capacità di gestire tempi e stress, il professionista sale a mid associate, managing associate e poi a senior associate. Un passo ulteriore permette al professionista di essere nominato of counsel/special counsel, ruolo che indica un’elevata competenza e capacità di condividere mandati e progetti, attraverso la coordinazione di un team ad hoc. Infine, una volta raggiunti i requisiti richiesti (fornire consulenza all’altezza delle aspettative, ricercare l’innovazione e l’efficienza, anticipare le esigenze del mercato, originare nuovo business, rafforzare i valori e condividere la propria conoscenza e competenza) assume il ruolo di partner. Inoltre, nell’ottica di valorizzare le risorse interne, Orrick sta investendo, con il supporto dei colleghi d’oltreoceano, in un percorso di studio e formazione sull’uso di soluzioni tecnologiche in grado di migliorare la prestazione del professionista in termini di assistenza ai clienti, con l’obiettivo di rendere maggiormente efficiente la gestione di ciascun progetto.

Il modello formativo di Legance punta su un coinvolgimento operativo dei giovani sull’intero processo produttivo. Come afferma Alberto Maggi, partner, «per sviluppare le doti generative dei giovani abbiamo da alcuni anni dato avvio ad un progetto, denominato Project Rise, che prevede un affiancamento di un partner ai giovani che vogliono cominciare con gradualità a cimentarsi nella generazione del lavoro e che in questo modo possono farlo con un tutor e avvalendosi dell’apparato di marketing dello studio». Il percorso di crescita in Legance si basa su 11 criteri di natura oggettiva e soggettiva, nonché su una scala contraddistinta da parametri economici e di responsabilità crescenti, che vengono percorsi in via accelerata quando ne sussistono i presupposti.

Per diventare partner in Toffoletto De Luca Tamajo e Soci è indispensabile superare quattro step: praticante, avvocato 1, avvocato 2, senior. La valutazione si basa su competenza giuridica e capacità esecutiva per i primi due ruoli; caratteristiche di leadership, commerciali, di relazione e di gestione autonoma del tempo e delle priorità per i due ruoli più alti. «Ciascun professionista», spiega Franco Toffoletto, managing partner, «ha una “pagella” con linee di valutazione da 10 a 50 in base agli aspetti comportamentali interni e con i clienti, alla conoscenza giuridica e ai key performance indicator (kpi) costantemente aggiornati e in linea con le priorità dello studio. Per le posizioni di avvocato 2 e senior è inoltre previsto un self assessment. L’accesso alla partnership è consentita ai senior associate con un’anzianità di studio superiore a sei anni, quattro dei quali trascorsi nel ruolo di senior e dopo aver ottenuto la valutazione “ottimo” per due anni».

Anche in Lca l’affiancamento dei giovani avvocati e praticanti a un professionista senior dello studio che ne monitori l’attività e la crescita, è fondamentale. Si tratta di un programma di mentorship, in base al quale «ogni 6 mesi», come spiega Gianluca De Cristofaro, partner dello studio, «il tutor raccoglie feedback dai professionisti che hanno lavorato con il giovane così da poter fare il punto con quest’ultimo sull’andamento della collaborazione e fornire consigli utili per la propria crescita. Lo studio ha poi recentemente avviato con il supporto di una società esterna un coaching program rivolto ai mid-associate al fine di consentire agli stessi di identificare e sviluppare i propri punti di forza e lavorare sui propri punti deboli». Preparazione tecnica, doti relazionali e organizzative, etica del lavoro, progettualità, leadership e gestione delle risorse, sono i criteri necessari per accedere alla partnership in Lca.

Il sistema di progressione di carriera in Pirola Pennuto Zei, racconta Stefano Tronconi, co-managing partner, «si realizza attraverso dei percorsi ben definiti. Nella prima fase (praticante) il professionista svolge attività di analisi e valutazione, produce documentazione di progetto e si forma attraverso il coaching del proprio team di lavoro. In una seconda fase (consulente senior) il professionista ha la responsabilità operativa su aree progettuali, coordina direttamente una parte del team grazie alle competenze tecniche, specifiche, di business maturate. Nell’ultima fase (junior partner) il professionista diventa il motore operativo del progetto, pianifica e supervisiona le attività, gestisce i rapporti operativi con il cliente coordinando le risorse del team, partecipa alle attività di sviluppo del mercato». Per poter accedere alla partnership, invece, «il professionista deve aver acquisito competenze tecniche, capacità di lavorare in gruppo, aver dimostrato di possedere adeguati skills commerciali e relazionali oltre ad avere integrità morale e professionale. Il partner è infatti responsabile di progetto e dei rapporti con i clienti ma soprattutto è un mentor per i giovani professionisti dello studio».

Dla Piper, dal 2016, ha introdotto un nuovo percorso di carriera, «con chiare scansioni temporali», spiega il managing partner Bruno Giuffrè, «obiettivi finali e intermedi, una precisa assunzione di responsabilità tra il candidato e lo studio stesso, che devono contribuire in egual misura alla creazione di un business case, che è poi la conditio sine qua non per l’accesso alla partnership, che è sempre un traguardo esclusivo e molto ambito. Quello che è certo è che in Dla Piper tutti, senza distinzioni, possono avere una chance, a patto che dispongano dei necessari requisiti umani e professionali». Per l’accesso alla partnership, invece, è necessario possedere «eccellenza qualitativa, capacità relazionali, forte etica del lavoro, condivisione dei valori che Dla Piper applica inflessibilmente nella sua attività, sia nei confronti dei clienti e dei terzi, sia al proprio interno», prosegue Giuffrè, «poi naturalmente la decisione finale dipende da condizioni oggettive generali, dettate dal mercato e dalla concorrenza, e più specifiche, che attengono al business dello studio. È un fatto che l’applicazione coerente di questi criteri ha permesso di creare in pochi anni una generazione di soci provenienti dal “vivaio”, che dimostrano nella pratica quotidiana la coesione che esiste tra loro e la comunione di intenti che li anima».

La politica interna di crescita in LabLaw, invece, si sviluppa intorno a tre coordinate: «la prima è ovviamente quella professionale», spiega il founding partner, Francesco Rotondi, «il progredire in ordine alla conoscenza delle materie giuridiche va accompagnata alla capacità relazionale e a quella di gestire e prendere decisioni in autonomia; la seconda è quella relativa alla “presenza” all’interno dello studio intesa quale elemento valoriale per se stessi e per la collettività. In questo senso si osserva e favorisce l’iniziativa riguardo alla necessità che lo studio può avere in termini di organizzazione, gestione e servizi comuni; riteniamo che questo aspetto sia tra i più rilevanti e ben evidenzi la famosa “affectio societatis”. La terza è quella dell’attenzione verso l’esterno, ovvero il mondo giuridico all’interno del quale si tende a favorire la presenza ed occorre comunque vivere e farsi apprezzare». Per quanto riguarda l’accesso alla partnership, invece, l’inserimento deve «innanzitutto passare attraverso la condivisione di tutti i soci e deve fondarsi su una valutazione della persona e della vicinanza ai principi che ispirano lo “stare insieme” all’interno dello studio», spiega Rotondi, «ovviamente occorrerà aver raggiunto la maturità professionale che prima ho delineato ed anche la capacità di essere captive sul mercato di riferimento. Ricordo, però che vi sono diversi step anche nella partnership, step ai quali possono corrispondere diversi gradi di raggiungimento dei requisiti sopra evidenziati».

Hogan Lovells ha adottato un modello internazionale per i percorsi di carriera dei propri avvocati. «I praticanti», spiega il managing partner, Luca Picone, «iniziano spesso il loro percorso professionale con un periodo di praticantato presso uno dei nostri uffici, al termine del quale affrontano l’esame di stato e successivamente si iscrivono all’albo. A questo punto diventano associate. Dopo un ulteriore periodo in cui consolidano la propria esperienza sul campo e nella practice area scelta come propria materia di specializzazione, diventano di norma senior associate. Il passo successivo è quello di accedere alla partnership o, in alternativa, diventare counsel. Inoltre, nell’ultimo anno, Hogan Lovells ha messo a punto Pathways, un nuovo percorso di crescita che, grazie ad un sistema di feedback costanti ed immediati su incarichi svolti o su precisi comportamenti, consente ai professionisti di monitorare le proprie prestazioni ed individuare le aree di miglioramento. Grazie anche a tre momenti di confronto che, nell’arco di 12 mesi, ciascun professionista ha a disposizione con il proprio “development guide”, un collega di seniority più alta che funge da tutor e lo aiuta ad interpretare i feedback raccolti, nonché a fissare gli obiettivi. Ogni ciclo annuale di Pathways va da ottobre a settembre e si conclude con una conversazione annuale con il socio di riferimento durante la quale si condivide il percorso di sviluppo delle proprie competenze. Tale momento è del tutto scollegato dall’appraisal di fine anno, quando tra dicembre e gennaio si valutano le progressioni sul percorso di crescita dei singoli professionisti». Per quanto riguarda l’accesso alla partnership, in Hogan Lovells «le promozioni vengono decise in particolar modo sulla scorta dei business case del candidato», spiega Picone, «vale a dire sulla base della situazione generale del mercato e delle strategie di investimento dello studio in relazione all’area di specializzazione interessata. Anche le caratteristiche personali del candidato rivestono enorme importanza, ed è imprescindibile possedere competenze legali di elevatissimo profilo. È inoltre essenziale che il candidato risponda ad una serie di requisiti predefiniti a livello globale, tra cui la capacità di gestire e guidare un team e di gestire i rapporti con i clienti. Criteri analoghi sono definiti anche per i counsel. Nell’ottica di trasparenza e condivisione che contraddistingue Hogan Lovells i criteri sono stati pubblicati sull’intranet dello studio e sono applicati nell’appraisal di fine anno».

 

 

 

 

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