intervista

Dazn, team legale cruciale su contrattualistica e litigation

Uno dei settori economici maggiormente colpiti dall’emergenza epidemiologica è stato quello sportivo.

Arte e criminalità, verso la riforma del Codice penale

Il traffico illecito delle opere d’arte è considerato uno dei business più redditizi, dopo quello legato a droga e armi. Il Codice dei beni culturali e del paesaggio protegge solo in parte il bene culturale stesso.

L’importanza dei dati per affrontare la crisi

C’è chi con l’emergenza sanitaria ha visto un brusco calo di produttività e chi, al contrario, ha rafforzato la propria mission.

È questo il caso di Cerved, information provider che, nei mesi più difficili, ha messo a disposizione dei propri utenti gli strumenti necessari per valutare gli impatti del Coronavirus e ipotizzare gli scenari futuri. L’ufficio legale, per tutto il periodo emergenziale, ha continuato a supportare le operazioni di m&a e la digitalizzazione dei progetti. Tra questi, Bee The City, una piattaforma di compravendita immobiliare lanciata a luglio. A raccontarlo a Le Fonti Legal Sabrina Delle Curti, general counsel del gruppo.

Quali sono stati i principali impatti del Covid 19 nell’offerta dei vostri servizi?
La mission di Cerved è quella di contribuire alla crescita sostenibile del sistema paese e aiutare le imprese a proteggersi dal rischio. In questa prospettiva e fedelmente al proprio claim Cerved, anche nel corso dell’emergenza pandemica Covid-19, ha garantito la consueta erogazione dei propri servizi standard e ha sviluppato, in tempi record, un’intera linea di prodotti specifici volti a gestire la contingenza, consentendo alle imprese di autovalutarsi e valutare clienti e fornitori in ordine ai possibili impatti a medio e lungo termine della crisi. I prodotti in questione sono stati sviluppati in maniera tale da tenere in considerazione diversi scenari prospettici a seconda di durata e gravità complessiva della crisi, nonché dell’impatto sull’intera catena di fornitura e consumo di ciascun segmento di mercato. Non solo. Una delle service line di Cerved, dedicata alle attività di supporto all’accesso alla garanzia prestata dal Fondo di garanzia per le piccole e medie imprese, visto il potenziamento della misura attuato con Decreto Liquidità, si è prontamente adoperata per rafforzare e potenziare le proprie strutture in maniera da sostenere i crescenti volumi di attività e assistere le istituzioni finanziarie nella gestione delle numerosissime richieste di finanziamento pervenute a partire da aprile scorso. I clienti Cerved hanno dunque avuto accesso a diversi strumenti che hanno consentito loro di valutare la propria resilienza alla crisi, implementare eventuali misure di mitigazione e prepararsi ad assorbire al meglio gli impatti economici dell’emergenza.

Come è cambiata l’attività dell’ufficio legale?
Come per tutti, anche per la direzione legale di Cerved è stata una sfida adeguare le proprie modalità di lavoro alle contingenze. Ciascuno dei componenti dell’ufficio ha immediatamente fatto proprie le esigenze del gruppo e si è messo a disposizione per fornire assistenza nella consueta attività day-by-day. Parallelamente, siamo stati in grado di prestare il necessario supporto legale alle nuove iniziative cui ho appena fatto cenno oltre al fondamentale contributo alla gestione dell’emergenza a livello di direzione aziendale facendo fronte agli adempimenti necessari per consentire la normale prosecuzione dell’attività e operatività dell’intero gruppo e mettendo a punto i protocolli aziendali per la salute e sicurezza dei lavoratori insieme alle funzioni Hr ed internal audit. Sotto il profilo della gestione degli affari societari, già prima dell’emergenza Covid-19, su input della direzione legale, tutte le società del Gruppo Cerved avevano adottato per la gestione delle adunanze assembleari e consiliari un tool online che permette, da un lato, di gestire tutte le riunioni in maniera “paperless” e, dall’altro, di consentire una più proficua interazione dei vari stakeholder. Tale scelta si è rivelata lungimirante, consentendo di proseguire, anche grazie agli interventi normativi in tema di riunioni esclusivamente in audio e video conferenza, le attività consiliari e assembleari anche durante l’emergenza sanitaria. Allo stesso modo, anche l’attività dell’ufficio legale di Cerved a supporto delle operazioni straordinarie non si è interrotta, consentendo alle società del gruppo di avviare, gestire e perfezionare alcune operazioni di m&a. Sotto il profilo del lavoro da remoto, l’ufficio aveva già avviato un progetto di smart working a partire dal 2019, pertanto la nuova modalità non ha colto impreparati i membri della direzione legale, che, fronteggiando le naturali difficoltà del caso, hanno mantenuto il consueto alto livello in termini qualitativi e di responsiveness.

Come state affrontando la fase 3?
La fase 3 si sta caratterizzando, in larga parte, per lo studio e implementazione delle misure volte a consentire il graduale rientro dei lavoratori in azienda, ma anche da riflessioni di più ampio respiro sui principi fondativi del new normal volte, in modo lungimirante, ad una capitalizzazione dell’esperienza trascorsa. Ad oggi, in ogni caso, non si è registrato alcun caso Covid in azienda e per la fase 3 si continuerà a prestare particolare attenzione all’evoluzione epidemiologica. Sotto il profilo dell’assistenza legale alle funzioni di business, come menzionato in precedenza, le attività non hanno subito una virata, ma, se vogliamo, si è ampliato il ventaglio delle tematiche affrontate quotidianamente. Inoltre, alcune tematiche già note hanno assunto nuove sfumature, come ad esempio la normazione d’urgenza relativa alle attribuzioni del Fondo di garanzia per le piccole e medie imprese.

Qual è il ruolo dell’ufficio legale nell’implementazione di nuovi progetti digitali?
Con l’iniziativa BeeTheCity Cerved ha colto una scommessa puntando sulle proprie potenzialità di info provider innovatore, per il momento inespresse in ambito real estate. Cerved più di chiunque altro è consapevole della spinta verso la digitalizzazione di tutti i settori e vuole essere in prima linea. L’ufficio legale viene coinvolto sin dall’origine in tutti i nuovi progetti e segue, con costante aggiornamento, i driver di business. Così è stato anche per il progetto Bee The City.

A suo avviso, quali sfide si presenteranno ai legali di impresa nei prossimi mesi?
L’emergenza Covid-19 ha imposto a tutti i dipendenti una nuova modalità di lavoro e interazione: smart, se vogliamo anche “immateriale”. Fortemente divergente dal canonico presidio “fisico” aziendale. Per il ruolo tipico dell’ufficio legale in azienda si è trattato indubbiamente di un grande sfida. Come direzione legale abbiamo fatto, ancor più di prima, della dinamicità, disponibilità e proattività le parole chiave della nostra modalità operativa quotidiana. Lato azienda il ruolo di guida dell’ufficio legale, in un momento di incertezza e tensione, è stato determinante. Non è infatti riduttivo ammettere che oggi l’azienda ripone fiducia nella direzione legale, percepita come guida a tutti i livelli delle iniziative ordinarie e straordinarie aziendali. Per il futuro la sfida sarà mantenere queste importanti conquiste, anche nel contesto del new normal e a fronte di nuove eventuali variazioni dell’operatività e modalità di interazione.

(Intervista rilasciata prima del Dpcm del Governo contenente le nuove misure per fronteggiare la seconda ondata)

Internazionalizzazione, una questione di cultura

Ammonteranno a 200 miliardi di euro gli aiuti economici a sostegno di export e internazionalizzazione dopo lo scoppio dell’emergenza sanitaria Coronavirus.

Lo ha sottoscritto il Governo Conte nel Decreto liquidità emanato il 6 aprile scorso. Una quota consistente di risorse che dimostra quanto le esportazioni rappresentino un asset strategico per l’Italia, un bene da tutelare in un momento storico di crisi in cui le aziende fanno i conti con le loro debolezze e si trovano costrette a rivedere le proprie strategie imprenditoriali.
La scelta di esportare il proprio business in un paese straniero, però, non è mai cosa facile: impone alle imprese la revisione di numerosi elementi che vanno da quelli strutturali legati all’assetto e alla governance aziendale, a quelli culturali che implicano un’ottima conoscenza del paese di destinazione e delle sue politiche sociali. Senza dimenticare gli aspetti legali: internazionalizzare, infatti, significa agire preventivamente per pianificare la fiscalità internazionale, valorizzare e proteggere la proprietà industriale e intellettuale e adeguare la contrattualistica societaria a quella della destinazione scelta. Se ciò vale per ogni paese straniero, il discorso si fa più complicato nel caso degli Stati Uniti, un mercato dalle mille opportunità per le aziende italiane, aperto a nuovi progetti, pragmatico e frenetico ma anche fortemente strutturato, dove non basta semplicemente esportare un prodotto, bensì promuovere un’intera cultura. Ne è convinto Bernardo Bruno, fondatore dello Studio legale Bruno & Associati, impegnato nello sviluppo internazionale di impresa e nella tutela del Made in Italy. Le Fonti Legal lo ha intervistato per comprendere gli impatti dell’emergenza coronavirus sui mercati internazionali, le occasioni di business nel mercato americano, gli aspetti legali e il ruolo del consulente nei processi di internazionalizzazione.

La diffusione del coronavirus ha generato una crisi imprevedibile che ha cambiato gli assetti dei mercati. Qual è il suo giudizio in merito?
L’imprevedibilità di quanto è accaduto sfida a comprendere la responsabilità che questa congiuntura chiede a ciascuno di noi per contribuire alla ripresa economica del sistema. È una sfida ancora più cogente nel mondo dell’impresa, i cui assetti incidono direttamente sulle famiglie e sulla tenuta economica del Paese. “Andrà tutto bene” è un auspicio che deve incoraggiare un lavoro, non semplicemente un’attesa. Un lavoro che le imprese italiane possono condividere con chi oggi è in grado di offrire soluzioni e strategie concrete, indicando strumenti in grado di promuovere lo sviluppo del valore aziendale e percorsi inediti e flessibili. Ci troviamo in un contesto di mercato nuovo, in cui si è chiamati a rafforzare il proprio vantaggio competitivo e a valorizzare gli elementi strategici del proprio business.

Quali opportunità intravede?
L’impegno a scorgere opportunità in un frangente così drammatico vuole esprimere il profondo senso di responsabilità e solidarietà di fronte alla tragedia che ha colpito le persone. Il business è fatto dagli uomini e per gli uomini.
La crisi internazionale conseguente al coronavirus lo ha confermato, suggerendo spunti di crescita ed opportunità di cambiamento che nascono da una consapevolezza nuova. C’è stato più tempo per riflettere sul progetto imprenditoriale, ravvivandone origine e scopo e dando impulso alla progettualità. Le priorità vere, anche sociali, sembrano aver ripreso vigore. Sono emerse le fragilità della propria azienda rispetto a un mercato in grado di cambiare scenari in tempi rapidissimi e inattesi. Si è imposta la necessità di superare l’individualismo tipico della nostra cultura imprenditoriale, dentro una visione di mercato meno surreale e più “reale”.

Può spiegarci meglio?
Lo stallo legato alla quarantena ci ha paradossalmente riconsegnato il tempo, come fattore indispensabile a riflettere sulla direzione delle nostre aziende. La responsabilità di ciascuno si è giocata proprio nella capacità di averne fatto (e farne) un uso adeguato a cogliere le migliori opportunità per la ripresa. La conseguente crisi ha messo alla prova gli assetti aziendali, verificandone la tenuta in un mercato nuovo. Si è riaffermato un ruolo della persona e dell’ambiente in grado di incidere concretamente sulle dinamiche di sviluppo aziendale e sull’effettiva tenuta dell’impresa. Sono emerse le debolezze di ciascun progetto aziendale e ciò ha favorito l’individuazione di correttivi e di scelte, anche drastiche, capaci di portare soluzioni. È riemerso il valore della squadra, dentro e fuori l’azienda, con maggiore apertura al contributo di chi offre strategie di ripresa. Il tutto con una nuova sensibilità per il mercato reale ed un ritrovato realismo nel mercato. Insomma, scoprire di essere fragili sembra averci reso più forti.

Quali suggerimenti o soluzioni propone per le nostre imprese?
Non esiste una ricetta. Le soluzioni vere si costruiscono dentro un preciso percorso strategico a stretto contatto con l’imprenditore. Tuttavia, mi sentirei di suggerire alcuni spunti. Innanzitutto investire in strategia di crescita aziendale. L’impresa non può smettere di investire, nemmeno in un momento come questo, ma deve comprendere in quale nuova direzione farlo. Gli errori progettuali, oggi soprattutto, possono compromettere lo sviluppo di un’azienda che trascura la consulenza strategica nelle scelte preliminari del business. Valorizzare il proprio vantaggio competitivo. Fare qualcosa di diverso dagli altri o in maniera diversa da ciò che gli altri fanno è d’obbligo in un mercato in contrazione. Rafforzare gli asset intangibili, rendendoli un valore economico che consolida il patrimonio aziendale e un volano per l’espansione internazionale e la quotazione sui mercati regolamentati. Individuare i business non strategici e pianificarne un’adeguata dismissione o un ricondizionamento, coerentemente con il progetto societario. Nei casi più gravi, anticipare l’insorgere di una crisi irreversibile ed affrontarla per tempo con l’apporto di professionisti preparati e di strumenti giuridici adeguati allo scopo. Rafforzare i processi di digitalizzazione ed e-commerce. Favorire una più ampia apertura ai mercati internazionali, nel cui contesto è possibile esaltare prodotto e approccio aziendale attraverso un progetto di internazionalizzazione tecnicamente adeguato e culturalmente consapevole. Se solo pensiamo al mercato statunitense, possiamo comprendere come l’approccio globale faccia la differenza in termini di crescita e consolidamento del brand.

Restando in tema, quali sono le maggiori opportunità di investimento sul mercato americano per le aziende italiane?
Il mercato americano ha un’attitudine tutta propria a coniugare richiesta di qualità e capacità di assorbire un’enorme offerta commerciale. Qui il Made in Italy è divenuto un culto e la richiesta dei nostri prodotti è in crescita costante.
Le aziende italiane hanno un vantaggio competitivo unico e potrebbero creare i presupposti per generare una domanda di mercato completamente nuova. Gli Usa possono mostrarsi inaspettatamente inclini ad assecondare scelte audaci, se queste esprimono un progetto meticoloso e un percorso culturale consapevole. In tale ottica, le opportunità di investimento sul mercato americano diventano infinite, poiché non vince il singolo prodotto, ma la capacità di promuovere la cultura che ne genera la domanda.
Se, dunque, i settori di maggiore impatto commerciale si confermano food & beverage, fashion e forniture, esistono i presupposti per premiare ulteriori progetti che puntano sull’identità del prodotto italiano e sulla capacità creativa che lo rende inimitabile.

Occorre dunque puntare sul Made in Italy?
Sì, ma non solo come marchio di provenienza. Piuttosto come radice millenaria in cui confluiscono tecnica ed anima. Come valore, già forte di un’ambizione globale, che può essere esportato, ma non delocalizzato.
Un valore che trova espressione nella tradizione rinnovata di piccole e medie imprese coraggiose capaci di una libertà creativa sorprendente. In termini aziendali è un asset intangibile che offre alle aziende italiane l’opportunità di costruire un processo internazionale straordinario, laddove promosso con criterio.

Quali sono le maggiori criticità riscontrate dalle imprese nel processo di internazionalizzazione?
La principale è legata alla superficialità con cui si valutano gli aspetti culturali del processo.
L’internazionalizzazione è troppe volte ridotta ad una manovra puramente commerciale, finalizzata all’esportazione di un prodotto in un Paese diverso o all’apertura di una succursale. Questo approccio semplicistico pregiudica scelte fondamentali per l’azienda, determinando danni a volte irreparabili. Si trascura il valore decisivo di una strategia societaria capace di tracciare un percorso di sviluppo internazionale unitario e coerente con il dna aziendale. Si omette di ridisegnare le caratteristiche aziendali per adeguarle ad un mercato globale ultracompetitivo e in continuo cambiamento.

Quali sono invece le premesse per un buon progetto internazionale?
Innanzitutto riadeguare il proprio assetto societario al progetto, rafforzare il vantaggio competitivo, verificare la compatibilità dell’offerta con il mercato internazionale ed approfondire gli aspetti socioculturali che differenziano il Paese di destinazione. Tutto il resto si crea sartorialmente. Non esiste un processo di internazionalizzazione di pregio che possa assomigliare ad un altro. Ogni impresa è unica e tale deve essere il lavoro che ne promuove l’evoluzione. Il mercato americano, poi, è fatto da operatori straordinariamente strutturati, con una cultura di business molto pragmatica, scarsamente incline a tollerare incertezze e giuridicamente aggressiva. La frenesia che rende questo mercato affascinate, ne rappresenta anche la caratteristica più insidiosa.

Può esemplificarci qualche errore tipico che ha avuto modo di riscontrare?
Il comune denominatore è la fretta. Spesso riscontro una carente tutela della proprietà intellettuale, che nel mercato americano rappresenta un aspetto decisivo anche per i brand di successo. La comunicazione, che dovrebbe assumere un valore strategico fondamentale, è troppe volte trascurata o mal gestita. Registro a volte la tendenza a snaturare il proprio prodotto per assecondare le preferenze del mercato estero, con pregiudizio al valore economico del brand. Complessivamente, si minimizza l’impatto di una corretta consulenza finalizzata a promuovere il progetto internazionale, in favore di scorciatoie commerciali “fai da te”. In sintesi, ricordando la nota canzone del compianto Carosone, si vuole fare gli imprenditori americani, con le categorie culturali proprie dell’Italia. E questo non funziona.

Quali sono i principali aspetti legali?
Il primo riguarda le operazioni societarie preliminari da pianificare nell’ottica della crescita internazionale e del contenimento dei rischi. Va quindi adeguatamente strutturata la proprietà intellettuale, potenziando marchi e brevetti da rendere compatibili con il mercato americano. Va completamente ripensata la comunicazione del brand. Occorre una strategia di valorizzazione degli asset intangibili e una contrattualistica dedicata. Vanno approfonditi tutti gli aspetti di fiscalità internazionale, che possono suggerire quale degli Stati si mostra più compatibile con il progetto. Il tutto, però, dentro una strategia societaria che esalti il valore aziendale grazie all’affiancamento qualificato di professionisti che vivono in prima persona l’esperienza di business in Usa.

Qual è il ruolo dell’avvocato in un processo di internazionalizzazione di un’impresa?
È il ruolo decisivo di uno stratega coinvolto in ciascuna fase del processo. Un ruolo che non può essere relegato ad operatore tecnico coinvolto nella redazione di un contratto o nella gestione tardiva di una fase patologica del progetto. È ancora troppo diffusa in Italia la concezione dell’avvocato chiamato a risolvere problemi non adeguatamente e preventivamente pianificati. La componente strategica che promuove un progetto internazionale è, al contrario, preliminare alla scelta di ogni strumento giuridico. In assenza di una preventiva pianificazione legale viene meno la visione di insieme del progetto, che può trovare espressione solo nella sintesi di più competenze specifiche, che garantiscono i migliori strumenti di sviluppo, consolidamento e tutela giuridica. Si penalizza, in tal modo, il potenziale straordinario delle nostre aziende. Lo stesso che mi rende enormemente orgoglioso di essere avvocato di imprese italiane.

Da “Geppi” allo studio-azienda: 50 anni di carriera… da film

Luigi Macchi di Cellere racconta a Le Fonti Legal la sua professione dagli inizi a oggi. Le gag con il “padre-padrone” Bisconti, l’avvio dello studio con Gangemi, la mancata partnership con Francesco Gianni. E oggi il passaggio generazionale da affrontare

Via Veneto, Roma, anni Settanta. Tra la folla di turisti si fa largo una Bentley: al volante l’autista e seduto dietro un avvocato. La macchina si ferma a fianco a una Cinquecento color corallo parcheggiata, l’autista scende, apre la portiera, e accompagna l’avvocato all’utilitaria. I turisti osservano a bocca aperta: è un film? Quasi.
[auth href=”https://www.lefonti.legal/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]L’autista altri non è che Giuseppe Bisconti, detto “Geppi”, astro nascente nei primi anni Sessanta con il “boom” economico e divenuto uno degli avvocati più influenti degli anni Settanta e Ottanta che, per paura dei rapimenti, girava in Bentley indossando un berretto da autista. L’avvocato seduto dietro, e proprietario della Cinquecento, è invece Luigi Macchi di Cellere, allora giovane collaboratore dello studio Bisconti. Stanno improvvisando una gag, una delle tante che si inventava Bisconti. Quando non impartiva ordini. Erano infatti gli anni in cui gli studi legali erano unipersonali, legati a stretto filo alla figura del padre-fondatore di cui portavano il nome. Al quale, però, spesso non riuscivano a sopravvivere. Prima di allora, a spartirsi i grossi affari e clienti, nazionali e internazionali, erano fondamentalmente in tre: “Ercolino” Graziadei, Pasquale Chiomenti, i fratelli Carnelutti.
A raccontare quegli anni, gli aneddoti e come si è evoluto il mondo degli avvocati d’affari è Luigi Macchi di Cellere, parte del team di Bisconti di allora. Non un semplice gruppo di avvocati. Per qualità, somiglia infatti alla nazionale di calcio del Brasile del ’70: oltre a Macchi, ne fanno parte Bruno Gangemi, Francesco Gianni, nipote di Bisconti, Gianbattista Origoni, Mario Tonucci, Egidio Rinaldi, Carmelo Alessio, Alberto Montanari. Praticamente, quella che sarebbe diventata l’élite della generazione successiva di avvocati. «Eravamo un gruppo fantastico, perché Bisconti aveva un occhio eccezionale nello scegliere i suoi collaboratori». E l’occhio non poteva che cadere su di lui, Macchi, avvocato dalla formazione “internazionale” negli anni in cui erano in pochi a poter vantare quattro lingue e un master all’Università del Michigan.

D’altra parte, la sua storia è singolare sin dall’inizio. «Sono nato a Tokyo da una famiglia di diplomatici che era stata inviata in Giappone. Prima che il Giappone entrasse nella seconda guerra mondiale, però, io e mia madre, che era argentina, ci trasferimmo in Sud America. Mio padre rimase in Giappone e, dopo l’8 settembre del ‘43, finì in un campo di concentramento per essersi dichiarato fedele al Re. Per diverso tempo non ricevemmo sue notizie», racconta.
Le quattro lingue, Macchi, le impara nei 14 anni vissuti tra Argentina e Uruguay, dove rimane fino a 18 anni. Poi, un anno in Nuova Zelanda, dal padre allora Ambasciatore, a perfezionare l’inglese. Quindi, la laurea in giurisprudenza a Roma con 110 e lode e la partecipazione ai corsi di diritto comparato, gestiti dal professor Gorla. «In quel contesto conobbi Bisconti». Dopo il master nel Michigan, Macchi arriva a Milano nel 1965 ed entra nel team del nuovo ufficio milanese di Bisconti. «Eravamo due, tre persone in corso Europa 22». Erano gli anni caldi degli scontri e delle contestazioni. «Sotto lo studio si scontravano da una parte i “sanbabilini”, dall’altra i contestatori che arrivavano da via Festa del Perdono. Oltretutto, venivo dal Michigan, a 20 chilometri da Detroit, dove di fatto la contestazione è iniziata». Ma erano anche gli anni di Italia-Germania 4-3: «l’abbiamo vista in studio e siamo scesi a festeggiare per le vie di Roma. All’una di notte, però, siamo rientrati in studio a lavorare». Non senza contrattempi. «Eravamo euforici, uno di noi doveva preparare un plico di documenti e la cravatta rimase incastrata tra i fogli pinzati. Fummo costretti a tagliargliela». D’altra parte, in quegli anni, gli avvocati vivevano giorno e notte dentro lo studio, sette giorni su sette e con i ritmi serrati imposti da Bisconti. «Il sabato si lavorava sempre e spesso anche la domenica mattina. A differenza di oggi, però, quando si andava in vacanza si staccava completamente perché non esistevano gli strumenti per restare sempre connessi al lavoro».

Dopo aver trascorso dieci anni a Roma, nel 1980 Macchi si trasferisce a New York per gestire la nuova sede aperta da Bisconti. Sarà in quegli anni che maturerà l’addio a Geppi. «Sono entrato in contatto con gli studi americani più importanti e ho capito le diversità rispetto al modello italiano di allora. Gli studi anglosassoni avevano una gestione, una organizzazione, un posizionamento completamente diverso rispetto agli studi associati italiani, che erano associati solo di nome. Penso ai vari Chiomenti, Graziadei, Carnelutti, gestiti allora da luminari del diritto con ottimi rapporti con il settore pubblico e privato. Il modello era però quello del grande capo con soci che poi di fatto non lo erano. Tornai in Italia dagli Stati Uniti e fondai con Gangemi il nostro attuale studio. Per prima cosa facemmo lo statuto, perché in Bisconti erano anni che lo chiedevo senza successo». Sì, perché Geppi non ammetteva discussioni: chi e come gestiva i clienti lo decideva lui. Ma con i collaboratori che si era scelto non poteva durare a lungo: nel giro di due anni, dopo Macchi e Gangemi, fanno le valigie anche Rinaldi e Montanari prima, Gianni, Origoni e Tonucci poi. È la fine dello studio Bisconti, che piangerà in particolare l’addio di Gianni. «Era molto più che un nipote per lui, perché figlio della sorella gemella». Fu proprio questo il motivo per cui non si consumò il matrimonio tra Macchi e Gangemi e Gianni e Origoni. «Gianni non voleva lasciare lo zio senza fare un ulteriore tentativo per arrivare alla stesura di un accordo associativo, così se ne andò due anni dopo». Troppo tardi. «Quando con Gangemi abbiamo lanciato il nostro studio abbiamo deciso di aprire a Roma e di fare un accordo con Egidio Rinaldi per la sede di Milano. Noi però crescevamo in maniera diversa e nel 1992, dopo sei anni, abbiamo concluso la partnership con Rinaldi e Montanari e aperto una nostra sede a Milano, in via Serbelloni. A quel punto era troppo tardi per unirsi con Gianni». Resta l’amicizia, che contraddistingue quasi tutti gli avvocati di quel team. «Tutti coloro che sono passati dallo studio Bisconti sono rimasti molto uniti. Negli studi più antichi c’è questo senso di amicizia e colleganza».

Quando nasce Macchi di Cellere Gangemi è il 1986 e di fatto segna l’avvio della seconda generazione degli studi legali associati, una via di mezzo tra le law firm anglosassoni e i vecchi studi “padronali”. «Venivamo dall’esperienza di aver lavorato per un comandante e capivamo il disappunto che provano coloro che vengono definiti soci solo sulla carta. Le nostre organizzazioni per certi versi hanno recepito molto dagli studi angloamericani, ma conservando al tempo stesso il tratto tipico italiano. Abbiamo stabilito delle regole, aspetto fondamentale soprattutto oggi che siamo sette uffici per un unico studio, per evitare che diventino sette studi che vanno per contro proprio». Lo studio, negli anni ’90, resiste alle sirene inglesi. «Clifford Chance è stato il primo a sbarcare in Italia, seguito prontamente da altre “multinazionali dei servizi legali” che l’amico Carmelo Alessio, tra il serio ed il faceto, chiamava “le Rinascenti del diritto”. Ci proposero degli accordi, dicendo che ci avrebbero aiutato sotto tutta una serie di profili, ma non accettammo. Dicevano che avrebbero pensato a tutto loro e che noi ci saremmo dovuti occupare solo di svolgere la professione. L’idea non mi piacque». La filosofia, in effetti, è troppo diversa: gli inglesi, per esempio, prevedono il “retirement” obbligatorio dell’avvocato una volta raggiunti i 60/70 anni. Al contrario, come dichiarò Vittorio Grimaldi a un giornalista inglese quando si staccò da Clifford Chance raggiunta l’età del “retirement”, «British lawyers retire, Italians die at their desk».

Oggi, Macchi di Cellere Gangemi conta sette uffici con oltre 100 avvocati, praticamente un’azienda da gestire con il problema del ricambio generazionale da affrontare. «Siamo uno studio coeso. L’obiettivo che ci siamo dati con Gangemi nel 1986 è stato: “work in peace”. In questo modo è più facile affrontare il ricambio generazionale perché diventa un passaggio graduale che richiede anche, da parte di noi fondatori, la capacità di trasferire le conoscenze ai più giovani, i quali dal canto loro devono assumersi le dovute responsabilità». Tradotto: devono guadagnarsi le stellette e dimostrare di essere in grado di gestire i clienti. «Quando realizzo che un cliente sempre di più telefona direttamente a un mio collaboratore vuol dire che sto avendo successo nel trasferire rapporti e conoscenze alla nuova generazione». Una filosofia che, se Bisconti avesse fatto propria, quel team di avvocati forse non si sarebbe sciolto. Cambiando, con tutta probabilità, la storia e le gerarchie del mercato legale. Restano però i ricordi di quegli anni, la Bentley, il finto autista, la Cinquecento color corallo «di mia moglie» parcheggiata in via Veneto, la folla di turisti: il film di una vita.

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Le nuove strategie della comunicazione

Per l’amministratore delegato di Barabino & Partners gli studi stanno acquisendo
sempre più consapevolezza nell’importanza della comunicazione come fattore strategico e vincente. A partire dall’utilizzo dei social network come strumento
di valorizzazione e diffusione del brand

Il settore legale resta ancora indietro rispetto al mondo imprenditoriale in termini di investimento in comunicazione e reputazione, ma negli ultimi anni lo sviluppo è stato comunque esponenziale.
[auth href=”https://www.lefonti.legal/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Sul mercato, ci sono oltre 20 società di comunicazione che seguono, in totale, quasi 100 studi legali d’affari che hanno deciso di ricorrere alla consulenza esterna per lo sviluppo di attività di media relation, crisis management, social media. Siglando contratti solitamente annuali, che quindi portano a un turn over molto elevato, che vanno da una base di circa 20-30mila euro l’anno a oltre 80mila, a seconda della dimensione dello studio. E se da un lato, aumentano sempre di più gli studi che decidono di esternalizzare le attività di comunicazione e marketing, dall’altro è cresciuta la consapevolezza, tra gli avvocati, di quel che vogliono dai «comunicatori». Nei beauty contest che determinano la scelta dell’agenzia, infatti, i contratti proposti dagli studi sono «blindati», con clausole anche penalizzanti per l’agenzia che non raggiunge i risultati.
Un salto di mentalità, se pensiamo che nel 2006 gli avvocati non concepivano la comunicazione come un’opportunità, dedicando il minimo delle risorse.  Oggi gli studi hanno aumentato gli investimenti in comunicazione e allargato gli strumenti utilizzati, con l’occhio puntato sulle nuove tecnologie. Si parla di comunicazione visiva e online, di brand dello studio legale e del percorso per migliorarne il posizionamento sul mercato. La law firm si avvicina, insomma, sempre di più al modello imprenditoriale, anche perché gli avvocati stanno comprendendo che devono evolversi in base alle esigenze del cliente. Se prima valeva il “passaparola” e bastava il nome sulla targa dello studio, oggi sono subentrate altre variabili quali la reputazione, il posizionamento percepito, i ranking di settore.
Delle nuove frontiere della comunicazione legale abbiamo parlato con Luca Barabino, amministratore delegato di Barabino & Partners, società che per prima ha creduto nelle opportunità che le liberalizzazioni avrebbero aperto nel settore. E oggi segue 25 studi legali, dai grandi nomi italiani alle law firm internazionali, fino alle boutique specializzate.

Quali sono le evoluzioni del settore della comunicazione legale degli ultimi anni?
In primis l’esplosione di questo mercato che, negli ultimi anni, è ricorso sempre più alla comunicazione comprendendo come rappresenti un fattore strategico e irrinunciabile nel successo competitivo dello studio. Gli studi hanno aumentato gli investimenti in comunicazione, allargato gli strumenti utilizzati e aumentato l’ascolto e l’attenzione. Si sono rivolti sempre più a professionisti che li supportassero in questo processo di upgrading che coinvolge varie e diverse aree, dalla comunicazione visiva alla comunicazione online, dalle media relation alla gestione dei social. Poi è cambiato il «territorio di azione»: si sono definiti piani di comunicazione che arrivassero al posizionamento del brand sul mercato attraverso un articolato percorso. Infine si è compreso come si siano modificati i processi decisionali da parte della clientela. Il passaparola è importante ma sono subentrate molte altre variabili quali la reputazione, il posizionamento percepito, i ranking di settore, la visibilità della sigla oltre ad altre variabili quali livello di servizio, seniorship dei professionisti e pricing. In un contesto di maggiore competitività cresce l’esigenza dello studio di essere visibile, percepito e reputato. La comunicazione diviene investimento di lungo periodo e asset intangibile nella costruzione del valore di studio.

Come sono cambiate e come stanno cambiando le esigenze di comunicazione degli avvocati?
Intanto non sono più solo studi legali. Ma anche commercialisti e notai. Con il crescere e l’evolversi del mercato, le esigenze stanno divenendo sempre più complesse coprendo l’identità dello studio, il modo di comunicare alla clientela e alle proprie risorse, il modo di essere sui social e nei motori di ricerca. Il problema attuale sta divenendo quello di fare comprendere agli studi come il percorso necessiti di essere sempre più caratterizzato e differenziante con l’obiettivo di trasferire in modo chiaro il posizionamento, i valori associati al brand e le competenze. Non più solo «notorietà». Diviene importante comunicare lo studio con il giusto tono di voce, in modo chiaro e innovativo, anche attraverso percorsi di storytelling che aumentino l’incisività della comunicazione e la sua memorabilità.

Quali sono i servizi di comunicazione più richiesti?

Gli strumenti di comunicazione si sono evoluti. Se qualche anno fa il focus era sulle relazioni media e sui tradizionali materiali di comunicazione quali brochure o newsletter, adesso le richieste coprono la definizione di mission e vision dello studio, percorsi di formazione e media training, studio di pay off e definizione e implementazione di percorsi sinergici e integrati di comunicazione attraverso media relation e social network. Il ricorso ai social network è il fenomeno più caratterizzante negli studi che sempre più cercano di creare sinergie tra corporate branding e personal branding dei singoli professionisti. I social sono importanti, se utilizzati bene, in ottica di comunicazione esterna, networking con la clientela e comunicazione interna. Ma possono essere micidialmente negativi se mal utilizzati o «dormienti». In questa fase consigliamo il ricorso, in primis, a Linkedin, social molto efficace in chiave corporate e di networking. Linkedin può essere supportato e rafforzato da YouTube e Slideshares. È inoltre importante affermare come sempre più gli studi legali richiedano consulenza attraverso un percorso di affiancamento che parta dal piano di comunicazione e marketing per arrivare alle singole aree di intervento a seguito di una continua attività di monitoraggio del mercato e dei competitor e a un’attenta gestione dei budget dedicati. L’advertising rimane ancora poco esplorato in Italia. Potrebbe essere invece un’area di sviluppo soprattutto in termini di advertising online sviluppata in modo da raggiungere efficacemente i target di interesse.

In che modo viene gestito un progetto di comunicazione?
Ogni progetto di comunicazione per gli studi legali rappresenta una case history a sé stante e viene declinato sulle caratteristiche ed esigenze del cliente attraverso un metodo e un contributo di pensiero che credo siano riconosciuti dal mercato. Viene inoltre gestito in totale autonomia dal team di lavoro dedicato.

Come cambiano le esigenze di comunicazione tra studi legali internazionali o di grandi dimensioni e le cosiddette boutique?

Con il crescere delle dimensioni degli studi, aumentano le esigenze e la complessità operativa dei progetti. Di base però l’approccio è il medesimo e parte dalla necessità di lavorare su un posizionamento differenziante del brand sul mercato che sia percepito nelle sue differenti caratteristiche. Sicuramente i grandi studi sono più complessi soprattutto con l’obiettivo di definire posizionamenti unici e distintivi. La complessità è inoltre legata alla molteplicità di practice e alla molteplicità di interlocutori sulle singole aree che devono però essere coordinati secondo una logica di strategia di comunicazione univoca.


Qual è il peso che in prospettiva sta assumendo la tecnologia nella comunicazione del settore legale?

È importante utilizzare un approccio innovativo e quindi le nuove tecnologie sono strumenti e potenzialità da valorizzare per comunicare in modo sempre più efficace e trasversale. Credo che la differenza sia sempre rappresentata dal modo di pensare e di comunicare il brand, le competenze e i differenti posizionamenti dei singoli professionisti. Le tecnologie sono alla fine strumenti a disposizione importanti, ma non necessariamente determinanti. Vedo comunque grande interesse e potenzialità di sviluppo per i social network, per gli strumenti di comunicazione audio, quali podcast, e video e per quelle forme di comunicazione, quali le app, che possano instaurare relazioni continuative e a valore aggiunto per i clienti. Ribadisco però come, al di là delle tecnologie, la differenza, nella comunicazione sia fatta dalla strategia di comunicazione e dai contenuti, vero asset differenziante. Da ultimo è importante attivare sistemi di monitoraggio e di lettura dei dati al fine di potere comprendere come il mercato recepisce la comunicazione nelle sue diverse forme e nei diversi contenuti. Sicuramente la tecnologia offre, in questo senso, ampie opportunità di verificare costantemente l’efficacia della comunicazione, area di attività fino a oggi poco misurabile, e che invece inizia a esserlo soprattutto su certi canali.

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Largo ai talenti e all’innovazione

È un momento storico di grandi opportunità per chi si prepara ed è in grado di proporre soluzioni innovative, non solo legali ma anche di mercato. Ne parla la responsabile dell’area Western Europe di Linklaters. Che dice anche…

Avvocato d’affari tra i più noti e richiesti sul mercato italiano, a capo dell’area Western Europe per la law firm Linklaters, ma anche amministratore di diverse società e promotrice di numerose iniziative per la valorizzazione del talento femminile. È un profilo multiforme quello di Claudia Parzani, che emerge da questa chiacchierata con Legal.

[auth href=”https://www.lefonti.legal/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Iniziamo da uno sguardo di mercato. La lunga recessione è ormai alle spalle e i segnali che arrivano dal fronte macro indicano un consolidamento della ripresa, per quanto su ritmi non sostenuti. Nel frattempo molto è cambiato nel mercato con nuove priorità che si affacciano e vecchi filoni di business ormai in declino. Che osa cambia per i grandi studi d’affari?
Se parliamo di dimensione, non vedo cambiamenti importanti. Molti studi hanno dovuto ripensarsi e ridimensionarsi a seguito della crisi e credo la crisi resterà come tipo di cultura, come nuovo stile, come modo di pensare e quindi difficilmente immagino crescite dimensionali importanti. Linklaters è arrivato in Italia tra gli ultimi, nel 2007, e questo ci ha portato a mantenere sempre una crescita ben misurata, coerente, attenta in ogni aspetto, rispettosa delle richieste dei nostri clienti e in linea con le opportunità del nostro mercato.

Guardando in prospettiva, che cosa bisogna attendersi?
Per il futuro vedo studi attenti, pensati, efficienti, rispettosi. Sul fronte business credo che non saranno solo gli studi a cambiare ma anche gli avvocati che popolano gli studi. I clienti cercano avvocati che li affianchino, sempre più capaci di portare al tavolo soluzioni e idee innovative, profondi conoscitori del business, esperti attenti alle insidie non solo legali ma anche del mercato. Quindi in prospettiva studi multi practice di medie dimensioni o boutique specializzate, entrambi popolati da avvocati innovativi e innovatori sempre più vicini ai clienti. Sempre più imprenditori.

Con la ripresa che stenta ad affermarsi, quali sono i principali filoni di business per gli studi legali a livello di practice?

Penso che gli studi non possano privarsi del contenzioso e del fiscale. Sta poi agli avvocati corporate e di finanza sapere trovare il prodotto, la soluzione, la struttura e non innamorarsi di qualcosa che, come abbiamo imparato tutti, passa e certe volte non torna neppure.

I modelli retributivi sono spesso molto differenti tra i vari studi internazionali: nel vostro caso quali schemi seguite? Come valorizzate il talento e fidelizzate i migliori collaboratori?
Il nostro studio ha da sempre scelto una politica di trasparenza nelle retribuzioni e nei percorsi di carriera. I nostri collaboratori percepiscono una retribuzione collegata a fasce di seniority alle quali si accede per anzianità e per merito oltre a una componente variabile. Lavoriamo per dare feedback in modo costruttivo e per ascoltare. Proviamo a migliorarci sempre. Ad adattarci ai cambiamenti e alle richieste di tutti. Siamo innovativi, capaci di ripensarci e di cambiare idea.

Quali sono i percorsi di crescita?
Ai nostri talenti offriamo tutto quello che abbiamo e cerchiamo anche di offrire quello che ci chiedono. Cerchiamo di avere i deal più interessanti. Lavoriamo in team. Offriamo esperienze di secondment. Diamo valore alle diversità. Promuoviamo forme di lavoro innovative come lo smartworking e mettiamo a disposizione spazi dedicati ai nostri figli. Ricerchiamo sempre un ambiente sereno e inclusivo. Per tutti.

Il Financial Times anni fa l’ha indicata come uno tra i 10 legali più innovativi d’Europa. Perché?
Sono stata premiata principalmente grazie all’innovazione tecnica portata nell’esecuzione degli aumenti di capitale e nella modalità di documentare gli stessi e per un progetto chiamato «In the boardroom», strutturato e sviluppato in collaborazione con Valore D (associazione di grandi imprese per la promozione della leadership femminile che ho presieduto fino a giugno 2016) per formare donne di talento che aspiravano a ricoprire la posizione di consigliere di società quotate. Il programma è stato lanciato poco prima dell’entrata in vigore della legge sulle quote di genere (la legge Golfo-Mosca 120/2011) e ha rappresentato un’innovazione sia perché ha dato risposta immediata a una modifica legislativa sia per i contenuti del programma stesso che ha fornito alle donne di talento sia competenze tecniche sia le cosiddette soft skills. Il programma ha formato in tre anni circa 230 donne.

Da sempre è molto attenta alle tematiche legate alla promozione delle pari opportunità tra generi sui luoghi di lavoro. A suo avviso in Italia si sono fatti dei passi in avanti negli ultimi anni?
Stiamo vivendo in un momento storico di grandi opportunità per le donne. Si avverte la necessità di un cambiamento culturale. La società, il mondo del lavoro stanno imparando ad apprezzare che la diversità insieme all’inclusione hanno un grande valore e costituiscono una bella e necessaria possibilità per ampliare le abilità e le competenze, gli stili di leadership e la creatività. Credo in Italia si siano fatti passi in avanti per valorizzare il talento femminile all’interno delle aziende e negli studi legali attraverso policy attente alle esigenze di tutti che facilitino l’accesso al mondo del lavoro e la permanenza delle donne nei posti di lavoro.

Che cosa serve per rompere il soffitto di cristallo e garantire una maggiore partecipazione delle donne ai board aziendali?
Credo sia tempo che le donne non perdano occasione di prendere posto ai blocchi di partenza e correre la gara. Vinceranno o perderanno. Quello che conta sarà aver partecipato, aver mostrato alle altre donne che è tempo di correre, che possiamo vincere anche noi. Non possiamo lamentarci di non aver un posto sul podio se non corriamo. Credo quindi che per le donne possano profilarsi all’orizzonte grandi progetti e potenziali posizioni manageriali e nei board aziendali, ma ognuna di noi deve trovarsi pronta a cogliere le opportunità che potranno presentarsi in futuro.

Quindi qual è il suo invito a chi leggerà quest’intervista?
È tempo di correre ognuna la propria gara. E dare l’esempio alle altre anche con quel senso di responsabilità di chi sa di rappresentare una categoria. Giusto o sbagliato, oggi è così e una donna in certi contesti fa notizia prima di tutto perché è una donna. Attendiamo il giorno in cui il genere non importerà a nessuno e allora saremo arrivati.

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In un mercato saturo paga specializzarsi

Secondo Federico Sutti in Italia il settore legale è maturo, ma conserva opportunità per chi sa offrire valore aggiunto. Soprattutto per uno studio, come quello che dirige, che a un approccio locale può affiancare il beneficio di un network globale

[auth href=”https://www.lefonti.legal/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Gli avvocati sono troppi, ma per chi è in grado di assicurare un valore aggiunto alla clientela le opportunità di crescita non mancano. Vede il bicchiere mezzo pieno Federico Sutti, uno degli avvocati d’affari più noti del panorama italiano, che, al culmine della carriera, ha deciso di rimettersi in gioco, lasciando Dla Piper per curare l’avvio prima e il decollo poi di Dentons nel mercato italiano.

In questa intervista a Legal racconta le ragioni di mercato e professionali che lo hanno spinto a compiere questo passo, fornendo indicazioni utili sull’evoluzione del settore.

Partiamo da uno sguardo d’insieme. Come vede l’evoluzione del mercato degli studi legali d’affari negli ultimi anni?
In Italia il mercato legale è saturo. Questo non solo per l’elevato, direi eccessivo, numero di professionisti (oltre due volte la Germania e tre volte la Francia) ma anche per le diverse e mutate esigenze dei clienti. Le grandi aziende ormai si sono strutturate con team in-house molto specializzati dove tendono a svolgere la maggior parte delle attività core tipiche dell’azienda. Gli onorari hanno avuto una riduzione significativa soprattutto per un aumento eccessivo dell’offerta e una riduzione della domanda. Questo fenomeno tende, a mio avviso, a essere più strutturale che contingente. In questo momento di mercato alcuni settori come in particolare l’energy e il restructuring, che negli ultimi anni avevano assorbito quote importanti del mercato, sembrano essere in contrazione. Allo stesso tempo sta aumentando in modo significativo il distressed m&a e la finanza strutturata. Questo anche in relazione all’importante stock di Npl in pancia alle banche italiane.

Parliamo un po’ di lei. A un certo della sua carriera ha lasciato Dla Piper, tra i non molti studi internazionali che hanno raggiunto un posizionamento elevato nel mercato italiano, e si è fatto carico di far decollare Dentons in Italia. Ci spiega il perché di questa scelta? Ci sono ragioni personali o di altro tipo?
Le motivazioni sono molteplici. In primo luogo sono cambiate le condizioni, in gran parte a causa del cambiamento di alcune persone chiave del senior management dello studio a livello internazionale ma, soprattutto, per una sempre maggiore tendenza alla “centralizzazione” in linea con l’approccio tipico degli studi “magic circle”. Questa è al contrario la proposition di Dentons: mentre la maggior parte dei grandi studi internazionali, sia di matrice inglese sia americana, tendono sempre più a imporre il proprio modello di business in tutti i Paesi in cui sono presenti, Dentons, a mio modo di vedere correttamente, pur essendo uno studio globale si adatta alle esigenze dei singoli mercati, consentendo a ogni practice locale di competere nel relativo mercato con gli studi di riferimento.

Una strategia singolare per far concorrenza ai grandi nomi italiani?

Nel nostro Paese gli studi italiani sono senz’altro ancora gli studi di riferimento. Dentons ha offerto la possibilità di un modello che consente di competere con i più importanti studi italiani e allo stesso tempo di avere il beneficio di un network globale. È il principale motivo che ha consentito negli ultimi 15 mesi di attrarre professionisti provenienti da ben 18 studi diversi. Abbiamo la convinzione di avere l’opportunità di posizionare Dentons tra i primi studi che operano in Italia, non necessariamente per fatturato, ma sicuramente per riconoscibilità.

Negli ultimi mesi lo studio ha rafforzato il team del banking: quali sono le ragioni di questa scelta?
Il banking è una delle aree transactional per lo studio. L’idea per il medio periodo è di creare un team con competenze di alto livello, non solo nelle aree che già copriamo, ovvero prevalentemente acqusition finance, leverage e real estate finance, ma anche nei settori della finanza di progetto e della finanza strutturata, settore quest’ultimo che negli ultimi anni è cresciuto molto e riteniamo possa crescere ulteriormente per almeno i prossimi 3/4 anni.

Quali sono le regole di governance e in cosa si distinguono da quelle dei principali concorrenti?

Dentons è organizzato per country e per dipartimenti. La responsabilità del conto economico dello sudio è in capo al country managing partner locale mentre le aree of practice organizzate verticalmente per Paese hanno come obiettivo lo sviluppo della clientela e il cross-selling interno.

Alcuni studi internazionali hanno chiuso la sede di Roma, reputando la piazza capitolina in declino, per concentrare tutto a Milano: Dentons invece ha aperto anche nella capitale la scorsa estate. Perché?
Roma è sempre stata una piazza abbastanza difficile per gli studi internazionali anche per la limitata presenza di aziende multinazionali. Tuttavia, proprio la riduzione significativa dell’offerta internazionale induce a ritenere che, con l’approccio corretto, nella capitale ci siano spazi di crescita interessanti in quanto ancora c’è una domanda significativa per un prodotto legale internazionale.

Spesso siete a sostegno di iniziative in campo artistico. Cosa vi muove in questa direzione?

Abbiamo ritenuto di rivolgere una parte dei nostri sforzi al supporto di quella parte dell’immenso patrimonio artistico italiano che non riceve le adeguate attenzioni dello Stato per mancanza di fondi o per altri motivi. L’Italia potrebbe valorizzare molto meglio questo grande patrimonio che rappresenta una risorsa infungibile e di differenziazione rispetto a quasi tutti gli altri paesi, non solo in Europa.

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